Noticia publicada en KPMG-Prensa ibérica
JAVIER DEL PUEYO
VICEPRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL
DE BANCA PUEYO
En 2020, celebra aniversario redondo: 130 años. Ha sorteado con éxito la gran crisis financiera y el crack de 1929, la guerra civil o la crisis del petróleo en la década de 1970. Y ahí sigue, abriendo nuevas oficinas, cuando el resto del sector las cierra. Emilio Botín quiso comprarla en los años 50, pero la entonces presidenta, la primera mujer que se puso al frente de una entidad financiera en España, le dijo que no. Desde entonces, su vicepresidente, Javier del Pueyo, perteneciente a la cuarta generación, asegura que no ha dejado de recibir ofertas. No se dejan tentar. Banca Pueyo sigue siendo una empresa cien por cien familiar, continúan haciendo la banca comercial y cercana al cliente que se hacía en los inicios del negocio.
“Tiene poco sentido cobrar a un ahorrador por su depósito, es como si un obrero pagara por ir al trabajo” ● “No tuvimos preferentes ni convertibles: para vender algo a un cliente, tengo que estar convencido de que yo lo compraría”
Villanueva de la Serena (Badajoz), Ana SAMBOAL
–¿Cómo logra mantener la in- dependencia un banco pequeño?
–El sobrevivir, en este sector, no es fruto de la casualidad o la buena suerte, sino de la gestión. Esto es cíclico, la economía es cíclica desde la época de Jesucristo. Entonces, en las épocas buenas, nosotros lo que hacemos es sanear mucho el balance. Si me voy a la calle, lo explico así: colguemos jamones que, cuando venga la crisis, tendremos dinero para comprar pan y descolgar un jamón. Eso es lo que hicimos. En 2009, veníamos de una buena época, de crecimiento. Nos habíamos preparado, teníamos un balance muy saneado, con un buen ratio de capital y mucha liquidez. Nosotros teníamos más recursos que inversión y el sector financiero estaba justo al revés, por cada cien euros de recursos, tenía doscientos de inversión. Ese gap, de cien a doscientos, lo tenían que financiar en los mercados. Cuando esos merca- dos cierran, las entidades financie- ras se encuentran con el problema: no tienen financiación. Estaban muy endeudadas, tanto como las familias.
–¿Ustedes no habían invertido en crédito inmobiliario?
–Sí, teníamos créditos a promotores. Pero, en aquel momento, el problema era la falta de liquidez y nosotros teníamos mucha. Por tanto, hicimos lo contrario que el resto del sector: seguir atendiendo a los clientes. Forma parte de nuestra estrategia: acompañarles, en los malos momentos y en los buenos. Cuando el resto de entidades se encuentran con problemas de liqui- dez, los echan. Nosotros les atendimos, incluso nos los mandaban, porque seguíamos dando financiación. De 2007 a 2013, crecimos dieciocho puntos en inversión crediticia y el sector decreció dieciocho. Es decir, ganamos treinta y seis puntos en esos años.
–¿Salieron fortalecidos?
–Por supuesto. Además, nos ayudó a fidelizar clientes. Cuando, en ese momento difícil, su entidad, que lleva años con ellos, no le atiende y tú le dices “estamos aquí, vamos a atender tus necesidades de financiación”, a ese cliente no se le olvida. Porque, por problemas derivados de la gestión en el sector, se dejó de atender a muchos clientes que eran buenos. Tan buenos que, cuando llegaban aquí, pensaba que nos tenían que estar engañando. El tiempo nos dijo que no. Eran fabulosos y rentables, pero sus entidades no les podían atender.
–¿Por qué entraron en crisis?
–Porque se creció de una forma desmesurada, se hacían locuras. Nosotros lo veíamos.
–¿No cayeron en la tentación?
–Alguna locura pudimos hacer, algo nos tocó la crisis. Obviamente, por mucho que no quieras, algún palo te da. Pero, a nivel de morosidad, nuestra punta no llegó al 4% de los créditos y el sector tocó el 14, una gran diferencia.
–¿Conoce mejor al cliente?
–Y también fuimos capaces de decir que no a muchos proyectos. Había entidades que nos decían que éramos tontos al no meternos. Cuando pasó el tiempo, dijeron que quizá no lo éramos tanto. Lo difícil es mantener esa postura, porque el mercado te arrastra y el cliente te presiona, te dice que, si no lo haces tú, lo hará el de enfrente. Creo que hay que mantener el criterio. Eso es lo difícil, saber en qué momento hay que parar.
–En este mundo hay muchos tiburones.
–Los hay, es raro el año que no nos llama alguien. Me gusta pensar que algo estaremos haciendo bien cuando se fijan en nosotros. Esto es como cuando sales a la calle: si uno va guapo, se fijan en él. Pues seremos guapos, porque se fijan en nosotros, y eso es bueno. Pero tenemos vocación de permanencia, de seguir en la entidad y mantener la gestión que hacemos.
–¿Aunque las autoridades busquen concentración?
–Esto no es cuestión de tamaño, sino de eficiencia y rentabilidad, de cubrir el coste del capital. Nuestra rentabilidad sobre los recursos propios es superior a la de la mayor parte de entidades, incluido gran- des. Si tu negocio es rentable sobre el capital que existe, no debes tener problema en continuar adelante.
–¿Es más difícil gestionar ahora que en la crisis?
–Las dos cosas son difíciles, pero nosotros buscamos una relación muy de largo plazo. Siempre digo que, si queremos ganar diez euros con un cliente, queremos ganar un euro cada año en diez años. Quizá, la diferencia con otras entidades es que quieren ganar los diez euros en
un año. Son políticas más agresivas que pueden acabar truncando la confianza. A nosotros, esa visión a largo plazo, en la que queremos que el cliente gane dinero y cobrar lo justo, nos permite que nuestra clientela y la vinculación que mantenemos con ella siga creciendo. El pasado ejercicio se cerró con la mejor cuenta de resultados de la historia del banco.
–¿Eso quiere decir que los tipos bajos no les afectan?
–Sí, nos afectan, porque es más difícil de gestionar el día a día y las inversiones que haces. Pero lo su- ples con crecimiento. Nos hemos ganado la confianza de la gente, les gusta nuestro modelo. En este momento, se está semiabandonando a determinados clientes rentables, imponiéndoles la forma de relacionarse con ellos. Nosotros, sin embargo, cuando hablamos de multicanalidad, les decimos que es una opción, no una imposición. El cliente elige cómo se dirige a nosotros. Al que tiene veinte años, como no conoce otra cosa, le gusta hacerlo a través de internet. Pero una persona que lleva sesenta años dirigiéndose a una entidad de una manera, le cuesta cambiar, no quiere hacerlo de otro modo. Y ahí hay muchos clientes que son rentables. Obviamente, es un canal más caro de mantener para la entidad, pero apostamos por él
–¿Cuál es su modelo de banca y su perfil de cliente?
–Es una banca comercial para particulares y empresas. Competimos con todos, porque todos están ahí, todos quieren clientes y negocio. ¿Qué damos nosotros? Más cercanía, conocemos más al cliente y mucha agilidad. Por la estructura que tenemos, que es muy plana, las cosas que hay que hacer para adaptarse a él se hacen de una forma mucho más rápida. Me llaman di- rectamente a mí, a Riesgos o a la oficina, no existen los protocolos de las entidades más grandes, en los que tienes que esperar una semana a una reunión o a que pase por distintos departamentos. Aquí se trabaja de otra manera, somos más familia, nos conocemos todos.
–¿En su negocio pesa economía local, la actividad agraria?
–Obviamente. En el mundo agrario somos muy fuertes, porque es lo que hay en Extremadura. Quizá eso nos ayuda también a ser un poco más estables, porque el campo, generalmente, también lo es. Es un sector muy importante en la región que todos debemos cuidar. También a nivel institucional se debe tomar conciencia de la importancia que tiene. Nosotros tenemos un departamento, con ingenieros agrónomos, que se dedican a ello.
–¿Cuál es su función?
–Por ejemplo, la tramitación de todas las ayudas de la Política Agraria Común. Tramitar esos expedientes resulta complejo a nivel financiero, requiere de personal cualificado. Pero también trabajamos con otro tipo de empresas en las siete oficinas que tenemos en Madrid y las dos de Sevilla. Allí no hay tanto peso del sector agrícola y crecemos mucho. Cuando abrimos en Madrid, mi padre se preguntaba: “¿Y qué hacemos allí, porque Madrid es distinto de Extremadura?”. Y él pensaba: “¿Por qué vamos a hacer algo distinto? Vamos a hacer lo que sabemos hacer, nuestra banca cercana, de proximidad”. Es lo que hemos visto que les gusta, esa cercanía. En determinadas operaciones que requieren agilidad, somos los únicos que las podemos sacar. La agilidad es la consecuencia de la estructura tan plana que tiene el banco.
–¿No tienen miedo a las demandas?
–No tuvimos productos complejos. No tuvimos preferentes, ni con- vertibles. Pudimos hacerlo, pero desechamos esa opción porque, para vender algo a un cliente, tengo que estar convencido de que yo la compraría. Y, además, cuando llevas el apellido en la marca, eso pesa. Yo vivo en un pueblo y salgo a tomar un café a la calle. Si tuviera problemas reputacionales, no sé si estaría tranquilo yendo a desayunar a un bar.
–Pero la crisis de reputación es sectorial.
–Nos afecta como sector. Es cierto que también ha habido muchas injusticias, como, por ejemplo, que insistan en el apoyo de los 60.000 millones para el rescate. Ahí, los grandes afectados, aparte del Estado, fuimos los bancos. Solamente hubo un banco al que se apoyó, que fue el Banco de Valencia, pero los accionistas eran dos cajas de ahorros. A los bancos no se nos apoyó con un solo euro, ni a Banca Pueyo ni a ninguno. ¿Qué hicieron los bancos? Poner muchos millones de euros encima de la mesa para rescatar a esas entidades financieras. De lo contrario, hubieran costado mucho más dinero al erario público o habrían dejado que le costara al depositante. Se hace mucha demagogia con esos 60.000 millones, ahora dicen que hay que poner un impuesto para recuperarlos. ¡Pero si es que a nosotros ya nos costó dinero!
–¿Qué hicieron mal las cajas?
–La gestión. No todas, pero las hubo que hicieron disparates en su criterio de concesión de riesgos.
–¿No sabían gestionar o tiraban con pólvora del rey?
–Ambas cosas. Se metieron en proyectos a los que, con toda clarividencia, cualquier profesional de la banca hubiera dicho que no.
–¿Y esa mala fama la notan todos?
–Se nota. Pero no es lo mismo la reputación del sector que la de la entidad, hay diferencia. Cuando en la crisis empezó a crecer la desconfianza, traían sus ahorros a nuestro banco porque, de niños, habían escuchado en casa que el único banco que devolvió el dinero tras la Guerra Civil fue el nuestro. Nos lo decían. En los libros diarios y mayores de contabilidad, está registra- do cómo se interrumpe la contabilidad por la guerra y, dos años después, el banco vuelve a abrir y a funcionar. Hoy es difícil de imaginar. La caja fuerte no se pudo abrir durante la Guerra Civil y se devolvió el dinero íntegro a los depositantes.
“Los afectados
por el rescate de las cajas, además
del Estado, fuimos los bancos: pusimos muchos millones sobre la mesa”
“El empresario quiere no sólo que se forme gobierno, sino que las medidas que se impongan sean racionales”
–¿Cómo ve la economía?
–La empresa requiere certidumbres. En cuanto empieza a haber algo de duda, el empresario se enfría. Los ritmos de crecimiento económico se van ralentizando porque el empresario, hasta que no tiene las cosas claras, no contrata.
–¿Hay proyectos parados?
Sí. Es obvio, es que cualquier empresario quiere claridad y racionalidad. No estoy diciendo solo que se forme gobierno, sino que las medidas que se impongan sean racionales.
–¿Les está demonizando el Gobierno por su fiscalidad?
–El sector financiero es el único que tiene un tipo impositivo del 30% en el Impuesto de Sociedades, cuando el resto de grandes empre- sas está en el 25 %.
–Hacienda rebaja a la mitad ese porcentaje.
–No sé lo que pagan, pero ahí está nuestro Impuesto de Sociedades, nosotros tenemos un tipo efectivo en torno al 30%. También hay que aclarar que lo que no pueden pretender es que, determinadas empresas internacionales, si han tributado en un tercer país, vuelvan a hacerlo aquí. Eso es doble imposición.
–¿El impuesto a las transacciones financieras o a las inversiones en bolsa son injustos?
–Es injusto, pero no sólo para nosotros, también para el cliente. Buena parte de la clientela tiene sus ahorros canalizados a través de un fondo de inversión y, al final, si se aprueba ese impuesto, su rentabilidad será menor.Y la Tasa Tobin está derivando a un concepto total- mente distinto del que la originó tratando de usarlo ahora para cubrir déficits.
–¿Tiene la banca que pagar el déficit de las pensiones?
–¿Qué hemos hecho mal, somos nosotros culpables?
–Ha sido iniciativa del presidente del Gobierno en funciones.
–¿Por qué? ¿Por qué la banca y no otros sectores? A nivel de Esta- do, tendrá que haber igualdad fiscal para todos. No tiene sentido que una empresa tenga que cubrir un déficit, será cuestión de todos. Tampoco es razonable que nosotros so- portemos un tipo impositivo en Sociedades superior al de otra tipología de empresa. Es como si las personas de pelo castaño tuvieran que pagar un tipo superior en el IRPF.
–¿Los clientes acabarán pagando por tener un depósito?
–Por lo que leo, ya lo están pagando.
–De momento, los particulares pagan comisiones.
–Estoy empezando a escuchar que, por patrimonios superiores a los cien mil euros, se está pagando. Es fruto de una política del BCE un tanto desmesurada. La política de tipos bajos puede tener sentido, pero tan bajos no creo que vayan a provocar un tirón de la economía. Que un ahorrador pague por sus depósitos es como si un trabajador paga por ir al trabajo, pero creo que el BCE nos lleva ahí, es fruto de su política. Esa política les viene muy bien a los Estados, porque se están endeudando sin pagar, o incluso cobrando por ello, pero no deja de ser peligroso.
–¿El BCE les aprieta?
–La regulación cada vez es mayor y el entorno de tipos bajos es cada vez más duro. Se puede ganar dinero, pero tienes que ser muy eficiente, muy fino en la concesión de riesgos. Cuando hay margen, cuando los tipos están al 6%, te puedes equivocar más. Con tipos bajos, como te equivoques en dos operaciones, te has llevado el año por delante.
–¿Y el futuro de esta entidad?
–Estamos haciendo fuertes inversiones en tecnología, en banco online, banca móvil, los cajeros… Pero ofrecemos esa multicanalidad como opción y no como obligación. No hemos limitado los horarios de los servicios de caja. Le decimos al cliente: dirígete a nosotros como quieras, si quieres seguir hablando con tu director o directora de siempre, ahí estamos.
–¿Abriendo oficinas cuando el resto las cierra?
–El banco se desarrolla durante la década de 1970. Cuando entró la tercera generación, mi tío Ricardo, como presidente, y mi padre, que era vicepresidente, teníamos tres oficinas, el balance era relativamente pe- queño. En el 2000, abrimos la primera sucursal en Madrid. Ya tenemos nueve fuera de Extremadura y vamos a seguir abriendo. El próximo año, dos más. Vamos equilibrando, este año ha tocado en Extremadura, el próximo será fuera. Creemos que todavía hay posibilidades de hacer negocio con la apertura de oficinas y también es verdad que no teníamos una estructura como la del resto.
